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持续下行的利率中枢，正在重塑中国银行业的经营逻辑。对商业银行而言，大财富管理已经不是可有可无的增量业务，而是应对息差收窄、重建客户关系的一项战略转型；财富管理开始从单一投资需求转向家庭资产负债的综合安排
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文｜杨守富 尹浩宇 杜程
持续下行的利率中枢，正在重塑中国银行业的经营逻辑。净息差不断收窄，传统存贷业务的盈利空间承压。居民家庭的资产配置也在同步调整，从较多依赖存款和房地产，逐步转向覆盖全生命周期、跨品类的财富安排。
对商业银行而言，大财富管理已经不是可有可无的增量业务，而是应对息差收窄、重建客户关系的一项战略转型。转型的分水岭，在于银行能否走出“卖产品、冲销量”的旧路径，转向以客户长期价值为基础的账户经营。
低利率下的三大变化
首先，居民财富进入再配置阶段。存款长期是居民金融资产的主要组成部分，其利率变化直接影响家庭的资产选择。2022年以来，商业银行多次下调存款利率。2026年8月，以某国有大行为例，一年期定期存款挂牌利率降至0.95%，三年期降至1.25%。
随着大额存单和固定收益类产品收益下降，过去主要依靠存款和房产实现财富保值的方式正在调整。居民的需求不再局限于获得更高收益，养老准备、现金流管理和财富传承的重要性逐步上升。财富管理开始从单一投资需求转向家庭资产负债的综合安排。
但存款搬家并不意味着居民风险偏好已经明显提高。多数居民仍然重视本金安全和收益稳定，只是在低风险资产收益下降后，希望通过承担更多风险维持原有收益。客户的收益预期调整较慢，实际风险敞口却可能上升，短期收益落差带来的焦虑依然存在。
资管新规实施后，保本理财已退出市场，理财全面进入净值化时代。居民从存款转入理财、基金等产品，面对的是真实的净值波动。如果银行仍以产品销售代替风险识别，资金迁移越快，期限错配和风险错配越容易发生。
其次，银行传统利差模式面临挑战。商业银行长期依靠吸收存款、发放贷款获取利差收入。随着贷款利率下行和存量资产重定价，资产端收益率下降较快，而负债成本调整相对滞后，净息差持续处于低位。
国家金融监管总局数据显示，2026年一季度商业银行实现净利润6323亿元，平均资产利润率为0.60%，平均资本利润率为7.97%。低利率环境下，继续依靠信贷扩张以量补价，会增加资本消耗，也可能积累信用风险。
财富管理由此成为银行调整收入结构和增强经营韧性的重要方向。其价值不只来自手续费收入，还在于提高客户资产留存，带动结算、托管、保险和融资等综合金融服务。财富管理正在从零售条线的一项产品业务，转变为连接客户、账户和多类金融服务的经营入口。
最后，竞争重心从渠道转向专业能力。银行拥有庞大的网点和客户基础，传统财富管理带有较强的卖方销售色彩。收入主要来自销售佣金和渠道分成，考核侧重产品销量，客户服务往往止于成交。
这一模式首先面临产品同质化问题。截至2025年末，银行理财市场存续规模为33.29万亿元，其中固定收益类产品占比为97.09%。利率下行后，各家机构的产品收益同步下降，竞争容易转化为收益率、费率和营销资源的比较。
客户经营也较为粗放。不少银行仍主要按照金融资产规模划分客户，对家庭负债、流动性需求、投资期限和生命周期关注不足。同一资产规模的客户可能具有完全不同的风险承受能力，仅按规模分层难以形成有效配置。
更突出的问题是投研与投顾脱节。一些银行的研究力量主要服务于产品发行和销售，对大类资产配置、组合风险和客户持有体验关注不足。理财经理能够介绍产品，却未必能够把产品转化为一套可执行、可跟踪的配置方案。
随着基金降费和保险报行合一等改革推进，代销收入承压，扩大客户资产规模未必能够带来相应的收入增长。财富管理的竞争重心因此从网点、流量和单品营销，转向资产配置、风险管理和长期陪伴。银行需要从储蓄和产品中介转向资产配置服务商。
大财富管理的本质
从商业银行实践看，大财富管理可以概括为“大客群、大产品、大生态、大平台”。四个维度分别回答服务谁、提供什么、与谁合作以及依靠什么机制运行。
第一，大客群即从高净值客户扩展到家庭和企业。财富管理不能只服务少数私人银行客户。截至2025年末，持有银行理财产品的投资者数量已达1.43亿，较年初增长14.37%。大众和中等收入客户已经构成财富管理市场的基本盘。
不同客群需要不同的服务方式。大众客户需要现金管理、基础保障和标准化配置工具；中等收入家庭需要把流动性储备、稳健投资、权益配置和保险保障纳入统一方案；高净值客户更关注企业与家庭资产隔离、家族信托和代际传承，银行需要与信托、法律和税务专业机构协同服务。
企业客户同样是大财富管理的一部分。银行可以把结算、现金管理、对公理财和司库服务结合起来，并加强公司金融与私人银行业务联动，为企业家客户统筹企业经营资金和家庭财富。
第二，大产品即从产品货架转向资产配置。开放产品货架仍有必要，但产品数量不等于配置能力。银行应保留自身具有比较优势的理财产品，同时引入基金、保险、信托、券商资管和私募产品，补充不同风险收益特征的资产。
银行理财子公司可以继续巩固固定收益类产品优势，并根据客户需求发展“固收+”、养老理财、基金中的基金（FOF）和公开募集基础设施证券投资基金（公募REITs）等产品。外部产品则需要经过统一遴选，避免由销售返佣决定产品上架。
银行的价值应更多体现在资产筛选、组合构建和动态管理上。大类资产配置研究需要形成明确的策略观点，并转化为不同风险等级的组合方案。市场发生变化后，银行还应提供再平衡建议和风险解释，而不是在产品净值下跌后简单劝说客户继续持有。
第三，大生态即以专业分工扩展服务范围。银行很难独立完成产品创设、资产管理、研究咨询以及养老、健康和传承服务。与基金、保险、券商、信托和专业服务机构合作，是扩展财富管理范围的现实选择。
生态合作并不意味着银行退化为销售渠道。银行掌握客户账户、交易数据和风险信息，应当负责识别需求、形成配置方案并持续跟踪。合作机构则提供专业产品和专项服务。双方的责任边界、收益分配和风险承担，需要通过准入、持续评价和退出机制加以约束。
第四，大平台即形成线上线下协同的经营体系。财富管理平台不能只是手机银行的产品销售页面，而应连接客户、产品、投研、风控和服务人员。线上平台可以通过资产诊断、智能投顾和可视化报告服务大量客户，降低基础投顾的服务成本。线下理财经理和私人银行顾问负责复杂需求识别、方案沟通和关系维护。线上解决覆盖面问题，线下处理个性化和复杂性问题。
大平台要求打通银行内部的数据和组织边界。前台需要形成统一的客户视图，中台集中提供资产配置、产品评价和风险监测工具，后台统一收益核算、数据标准和合规留痕。只有完成这些基础工作，银行才能避免不同部门重复营销和争夺同一客户。
银行如何转型
低利率时代的大财富管理，需求起点在居民财富再配置，实现路径在“大客群、大产品、大生态、大平台”的系统重构。从落地层面看，商业银行需在战略和组织、客户、产品、人才、科技五个方面协同发力。
第一，调整战略定位和组织机制。银行应将大财富管理从零售条线的增收业务，上升为全行客户经营的核心战略。总行层面可以构建跨条线的统筹机制，推动零售金融、公司金融、金融市场以及理财、基金和保险等子公司协同合作。
组织整合还要配套利益分配机制。如果不同部门仍按各自产品收入考核，公私联动和母子协同很难真正落地。银行需要统一客户归属、业务核算和分润规则，并建设投研、产品、风控和数据中台，为分支机构提供集中支持。
第二，按照需求和生命周期经营客户。客户分层应减少对资产规模的依赖。银行可以结合家庭收支、负债水平、流动性需求、投资期限和风险承受能力，识别不同客户的配置需求，并在客户收入、家庭结构和养老阶段发生变化时及时调整方案。
投资者教育也应纳入服务流程。银行需要帮助客户理解净值波动、风险与收益的关系以及分散配置的必要性，逐步修正对保本高收益的预期。市场波动期间，银行应主动解释组合变化和风险来源，减少客户因信息不足而追涨杀跌。
适当性管理不能停留在销售前的一次测评。风险测评、产品匹配、销售留痕、投后跟踪和投诉处理应当贯穿客户持有周期。
第三，以投研统筹产品和合作机构。银行应建立统一的大类资产配置研究和产品评价体系，减少各分支机构自行选品。自营产品应有清晰定位，重点发展银行具有资产获取和风险管理优势的品类。外部产品应根据客户需求择优引入，并对管理机构进行持续评估。
银行还需要定期检视客户组合，而不是只评价单只产品。评价范围应包括组合波动、资产相关性、流动性和风险调整后收益。对长期表现偏离定位、风险控制不力或信息披露不足的产品和机构，应及时限制销售或退出合作。
第四，重塑人才体系和考核机制。银行应推动理财经理从产品销售人员转向投资顾问，完善资格认证、分级培养和专业晋升体系，同时增加资产配置、产品研究和投后服务人员。理财经理不仅要了解产品，还要理解宏观经济、资本市场和家庭财务规划。
转型的难点在于考核。如果收入和晋升仍主要与产品销量、手续费收入挂钩，投顾就难以摆脱销售导向。银行应降低短期创收指标权重，把客户资产配置的适配性、资产长期留存、风险调整后收益、综合服务价值、客户投诉和合规表现纳入考核，并尝试通过递延薪酬和责任追溯机制约束不当销售。
第五，以科技扩大专业服务的覆盖面。银行可以利用数据分析和大模型提高客户识别、组合生成和投后服务效率，使标准化投顾覆盖更多大众客户，也让专业投顾能够服务更大的客户群体。
技术应用不能只服务于精准营销。模型生成的客户画像、产品推荐和风险提示需要具备可解释性，并保留人工复核机制。银行还应统一内部数据标准正规平台，解决客户信息分散在不同部门和子公司的问题。适当性管理、销售过程和组合调整应全程留痕，以便核查和追责。
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